这个7个要素如下：

1. 具备稳定性和可靠性

在应用发布之前，请现在各种情景下对应用进行测试。关闭WiFi、断掉数据链接、将手机设置成飞行模式……测试应用在各种极端情况下的运行情况，因为你不知道用户在使用过程中一定会遇到这样的情况。没有什么比崩溃更降低用户对应用的体验的，它将直接导致用户迅速卸载。

还要确定应用不会过度占用系统资源。如果系统支持后台应用功能，要检查你的应用不至于消耗太多的内存和CPU。

2. 和系统风格保持一致

每个移动平台都有自己的规范，要求应用从UI到用户体验要和所运行的环境变现一致。例如在Windows Phone 7中，你需要用Metro

风格的组件，包括按钮、文字框、Pivot（枢轴视图）和panorama（全景）控件等。如果你在开发的是iPhone应用，你也许就要使用标准菜单栏和导航控件。不遵循这些一致性约束会使用户感到很多的不适，因为他们已经习惯了平台固有的使用习惯。每个用户在使用平台时都有一定的预期，对平台中的应用当然也是如此，这就是对规范的重视必须置于首位的原因。

3. 启动速度要快

老实说，我对一个应用启动时间的等待极限是5-7秒。我理解有些应用的启动需要大块数据，但在这种情况，你应该使用户在主界面看到启动进度，这样用户会知道应用在打开。一个值得学习的例子是Facebook和Twitter在各大移动平台上的客户端——应用在启动主界面时显示与服务相关的行为，同时应用就在通过Web请求来读取消息、通知和回复等。不要在启动阶段运行高能耗的进程而让用户在初始界面上傻等。也许在几次这样的延迟后，你就会失去这个用户。

4. 不要出现界面挂起（UI hangups）

在任何情况下UI进程都不应该被锁定。因为，当出现界面挂起时，用户的直觉反应是“这个应用死机了，我应该关闭它。”大部分用户会遵循他们的直觉而不会去考虑这也许是因为正在操作某些数据。所有的移动平台都支持进程分离技术（thread separation），如果一个工作需要一些时间去执行，为什么不用次级进程来执行这个操作呢？

5. 不要有广告

这只是个人观点而不是建议，但我真的不愿意在移动应用中看到广告。也许在某些条件下广告有效。但我个人是从不点击广告而且我用都是无广告版本，应用还有其他的收入方式，建议你推出付费版本但没有广告，而不是一个布满展示条的免费版本。

6. 将用户视作消费者

这里我的意思是，有些时候，用户并不愿意为流量付费。所以，如果你的应用太大，给一用户发个提醒信息会显得十分体贴，你可以告诉用户“您好，我们了解到你想下载我们的产品，需要提醒您的是，在3G模式下您也许会因为流量而多承担点费用。”

7. 提供有价值的功能

现在有太多的应用像闪光类、资讯搜集前篇一律，它们有多少机会能吸引到用户的眼球？为什么不添加些特别的功能使其变得与众不同呢？要知道，用户都是非常聪明的，他们不会为那些在移动浏览器上就能轻易获得的服务付费。典型例子是WolframAlpha，它在iPhone平台上的第一个版客户端定价50美元，但你分明可以通过访问它的手机网站免费使用它的计算功能。那推出应用的目是什么呢？（

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善，来看看“创新”需要什么样的土壤培植。首先人是互联网上的第一生产力，一支能创新的团队，必然具备以下的五个特征。

1、有创新的能力
不客气地讲，有创新能力的人不足10%的比例，即便在平均素质较高的互联网行业，也不会超过20%。这事儿跟你有没有一副金嗓子一样，25岁之前基本定型了，强求不来。

2、有激情
每周自愿工作70个小时，工作之余也对任务念念不忘，这是一条判断激情的底线。“加班”这个词语是不存在的，根本就不存在固定的工作区间，项目需要我做多久，那就做多久。无怨而有爱。

最近看李开复的微博说，Google上升最快的时候也是员工加班最猛的时候，那么现在呢？彻夜通明的换作了Apple与Facebook。有些人说，“加班代表8小时内没效率。”也有人说，“加班代表主管调度任务不当。”你们当然可以这么想，但最好不要跑到一个创新项目里去拖后腿。

游戏行业有一则轶闻，1997年《星际争霸》到了开发关键时刻，某关卡设计师的妻子临产，飞车赶往医院陪同。女儿出生的五六个小时里，他仍在手持笔记本编程，妻子醒来后大骂：“为什么你还在为那个该死的游戏工作？”设计师解释说：“亲爱的，这不是该死的游戏，这是《星际争霸》！”

是的，你不是为老板和月薪工作，你是为自己的作品与骄傲而战。

3、有默契
在产品设计中，大多数时候并不存在“唯一的真理”。各种分歧多为理念不同，风格差异，而方案好一点或者差一点，往往不那么关键——有没有快速的行动力才是最要命的。如果把时间大量花在说服对方身上，使得执行效率低下，便与人人皆知至关重要的“敏捷”背道而驰。尤其在创新的过程中难免踩雷，挫折最容易引发分歧。顺境时一条心，逆境时打破头的情况常见得很，总是吵吵闹闹，用力分散，如何能携手走出困局呢？

除此之外，互相鼓励能激发更多的创意，互相否定只会让双方在一两个点上作拉锯战，无法向前延伸出深入的探索。所以我重视伙伴的思维方式“是否在一条线上”，更甚于重视他的才华。风格接近的团队才容易形成合力，反之则造成无穷的内耗（还怄气）。

就像《街霸对铁拳》这款游戏吧，Capcom先设计一次，Namco的团队再设计一次《铁拳对街霸》，分成两款游戏来卖。哪怕团结如日本人，也不在创意产业里搞“共同开发”。若是强求协作精神，反而约束太多，妥协太多，失去了开放的创作情景。

4、本人即用户
我们常常说，一切从用户需求出发，也为此设计了大量的用户调研手段。但最敏锐的了解用户的方式是——团队本身就是一群深度用户。在这个基础上使用调研手段，才是完美状态，才能发掘出各种细微隐秘的感受。如果仅仅靠工作热情，而不是纯朴的个人爱好，对用户体验的理解深度必定有限。当你知道对手不知道的，才能设计出对手无法想象的。

只可惜在人才匮乏的行业现状下，人才已属一将难求，爱好还得与项目主题契合，难，太难。众里寻他千百度。

5、自负盈亏
在大公司的时间久了，见过太多不靠谱的计划，不论当初怎样信誓旦旦，终究是拿公司的钱为自己的肤浅买单。事后写个检讨说“我错了”，下回继续折腾，也难怪大公司不得不用严厉的风险管理机制来抑制盲动。

究极解决方案很简单，让他们出去创业自负盈亏得了。心痛自己的钱，有些人就不会太急躁，指责公司“为什么不支持我创新”；有些人就不会太委屈，指责公司“为什么不给我更多的耐心”；有些人就不会心安理得地准时下班，或者是追着主管要加班工资。自负盈亏是最好的风险管理机制，也是最好的激励机制；是盲动与躁动的杀手，也是把人逼到极限之后的喷发。只有用自己的钱去赌，才能真正承担起责任来，仓促上马最后仓惶逃离的例子我见过太多（自己也经历过），照样跟着喊“请公司拿出创新的勇气来！”（可耻）

曾认识一人，在公司里极擅折腾，成天抱怨公司不授权束手束脚。后辞职创业蛮干，大败，亏得几乎要卖房卖车。到了濒临破产的绝境处，居然焕发出极大的狂热与创造力来，没日没夜地摸索海外营销规律，找到常人所不能见的市场空隙，现在已是千万富翁。此君若留在公司继续烧老板的钱，必无此佳绩。

以上五点，在一个创新团队里未必人人都具备，但核心成员必须如此。非如此不能创新。甚至可以铁口直断地说，项目核心成员距离这五点标准越近，距离成功的创新也就越近。然而大公司僵硬的人事机制仅靠内部调动与外部招聘，基本上不可能凑齐这样的团队，市场成功案例99%是牛人结识了气味相投、爱好相近的牛人，英雄惜英雄，狠下心联手玩一票。这可没法生长在大公司的土壤里。

除了团队构成之外，创新还需要宽容的项目管理机制来刺激灵感，容忍试错。可大公司里不靠谱的人太多，不用自负盈亏以至于责任感太少，被迫提起“风险管理”的丈八蛇矛来大刑伺候。同时规模大项目多，只能用提单分派制度来提高人员利用效率，却丧失了项目归属感与调度的灵活性。再加上内部资源分散，业务组织如林，做一个项目可能得十几个职能小组配合，协作成本居高不下。

这些合理却无奈的设置，扼杀敏捷，扼杀耐心，扼杀热情，也就扼杀了勇敢的变革，锐利的创新。不仅仅中国的大公司如此，国外的大公司照样如此。故而互联网创新必然由少数精锐的小公司小团队来推动，与大公司无缘。待到小公司发达了，人多而且杂了，失去创业那股子热情和惶恐了，也就像失去童真的成年人一样，失去了创新的基因。

那为什么在大公司以外，中国仍然很少有足够的产品创新呢？

我把原因（主观地）归结于中国的技术教育环境。若要做到创意与执行力合一，就必须由产品设计能力强悍的程序员作为核心成员，不能奢望牛逼设计师与牛逼程序员的完美协作（这两人的默契太难）。但国内程序员往往长于技术逻辑，对市场的敏感度，对产品设计的创造力鲜有特长。若是程序员单干不来，再去拼凑合拍的策划/视觉/交互/运营，哪怕多一个人，组建核心团队的难度都以几何级数上升——木桶效应后面是白骨如山。反观国外，拜教育环境所赐，全才通才比国内更多，一两人、两三人即可风风火火地干起来。换句话说，被忽略的隐藏指标是“核心团队的必要人数”。这个数字越少，越好组队，行动越敏捷，则创新成功的概率越高。

什么时候程序员的产品设计水平提高了，能兼顾到理性逻辑与感性创意；或者是设计师的代码水平提高了，能亲手编程一些不太困难的想法；国内才会涌现出大量的创新产品来。还要等多少年？天知道……

上周见故人感慨“公司为何做不出Instagram”，笑，何必惭愧，故发本文作答。其实大公司里的项目局部创新还是可行的，革命不易，改良却不难。通过改良的手段，可以驱动项目获得渐进式的发展，只是无法一鸣惊人罢了，也最怕有一鸣惊人的野心。逆势而为，仆街率99.99%。

话说早在2009年三季度，我就整了一套“手机拍照社交”的框架方案出来，除滤镜之外，与Instagram完全一致。但我的部门没有开发APP的权限，找同事商量过合作，惜无下文。再一想，2009年去为当时还不够时髦的拍照APP申请立项，通过概率为零嘛，遂放下此念，直到一年后自己变成Instagram的忠实粉丝……

的确，我们没资格拿公司的钱去赌自己的妄想。就算我2009年突破重重障碍动了手，其实也不具备对应的核心团队，执行跟不上创意，在不断试错中被考核干翻那简直是一定的。就算被创新的热血激励着，勇敢创业吧，找到一个动心的项目，凑齐一支优秀又默契的团队哪有这么容易？常见创业团队大呼“求贤若渴”，老实说，谁关心这个。小公司当然渴求人才，可你用什么来吸引人才加入呢？这肯定不是钱，甚至股权，也不是廉价的诚意。在我看来，项目本身够不够酷，初始团队的素质，邀请者与被邀请者在工作中的默契度，才是创业团队的魅力所在。

狮子应该跟狮子一起去捕猎水牛。

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王石是一个非常成功的范例，我认为他的成功还没有到头，还有很大的上升空间。他的成功是我们许多人不能企及的。王石是对我影响非常大的一个企业家，也是我非常推崇的企业家。

不当老板

我是在1993年上半年第一次见到王石的，那时我们刚掘到第一桶金，组建了万通集团，我们6个合伙人之间的权责关系也已明确下来。1993年年初，我们一搬到新楼办公，马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好给中国最牛×的人写信，那个时候没别的办法联络这些人，只好写信。“文革”期间，我写过很多信，包括给黄帅都写过信。有的人理我，大部分人都不理我，但我不气馁，报纸上每登出一个“英雄人物”的事迹，我就写信跟人家交流。1976年夏天，我和一个同学到上海找那些人去学习取经，因为年龄太小，别人都不爱搭理我们，但我们仍然激情澎湃，奔走不停，逮住“先进青年”就学。所以，1993年，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标。我们列了个名单，然后就挨家挨户去拜访。万科这个名字是功权告诉我的，记得功权当时说：“深圳有一帮小子，也是知识分子，开始折腾，做得特别规范。”这个名单中还有联想、四通、海南的兴南集团、港澳集团等。第一次到深圳是我跟功权一同去的。我们在王石的办公室见到他，我们在那里谈了一下午，谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深，因为我们是热血青年的谈法，不谈别的，就谈自己的理想。聊的过程中，王石就提了很多问题，归结起来主要是两点：一是质疑我们的理想主义激情，建议我们想清楚，我们6个人合作，究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相信自己是建立在理想基础上的事业伙伴，但王石说：“不可能，你们将来早晚会碰到利益冲突。”再就是多元化和专业化的问题，他主张我们专注于房地产。

对于那次谈话，我总的感觉是，我们的想法和王石的想法有很大的不同，因为他已经走过来了，他比我们起步早，今天回过头来看，他比我们足足早走了7年，所以他看得更清楚；而我们那个时候刚开始，很多矛盾、很多分歧、很多问题并没有那么显见。

第一次见过之后，我们的联系并不多。直到1996年的时候，公司发生了一些变化，有的合伙人离开了，公司的业务也遇到很大的危机和调整。这时，有一次我给他打电话，他正好在北京，我说要跟他聊聊，于是就约他到京城俱乐部吃饭，在那里聊了很长时间。由于这时遇到了问题，才回想起他当年讲的有些是对的，所以我们聊得特别投机。从那以后，我们便成了好朋友，他和万科成为我随时随地观察和学习的榜样。一晃都十多年过去了，王石作为企业领袖，已几近神话；他领导的万科已走过23年，成为国内最大的住宅企业，并有望进入世界500强。万科的成功或者王石的成功，究竟反映出一个企业家身上什么特别的力量？我对照其他类似的企业家，还是发现了王石身上的一些特别之处。

第一是很多人不重视，或者没注意到的地方，那就是我跟王石最近说的，“你当时做得最正确的一个决定就是不当老板”。为什么呢？在那一代的企业家和创业者中，很少有自己创业不当老板的，王石是唯一的例外。万科是他一手创建的，他没当老板，他追求的是职业经理人的定位。绝大多数创业者创业的目的就是自己当老板，但王石是创业不当老板，这本身是一件很奇怪的事情。由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起过这个问题，他有两种解释。一个是当时的背景，他那个公司一开始是国营的，股份化改制的时候，他主动放弃拿大头，而是把大部分股份给了深圳特区发展公司，集体以职工持股会名义拿了一小部分（大约30%）股份。他个人当时拿了两三万块钱买了一点股票，这部分股票经过18年，市值不过几百万，连万科总市值的0.1%都不到。所以当时在那种格局下，万科走的是一个国企改制的路子，从历史逻辑上跟我们一开始就走的民营路子是不一样的。

还有一个就是他本身一直在想，名和利只能取其一，在中国，得利很危险，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。回过头来看，他的确如此：他不是个有钱人，社会上没人说他很有钱；他不是个富豪，富豪榜上从来没有他；但是好人好事的榜上老有他，这么着，他在中国社会就容易生存。如果他是个富豪，同时又爱张扬，那万科就会有问题，肯定活不到现在。

另外还有一个解释，就是王石曾经有过当老板的机会，但是他没有做。主要的原因是当时有很多老人和他一起创业，如果他要当老板，那些人也要当，很多事就不容易摆平。所以他选择了经理人的定位，就不存在合伙人的问题，其他人该去哪儿就去哪儿：愿意继续打工就当经理，想当老板就走，他用这种方式妥善地解决了第一代人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看，凡是做老板的人都有个原罪问题，所以我觉得王石选择不做老板这件事是非常独特的，是中国所有的创业者当中最独特的一个选择。正是这种选择，使他摆脱了原罪，也使他所有的人生、公司都跟别人不一样。比如说合伙人问题，王石选择不做老板，避开了这种危机。我们创业后，由于都选择做老板，于是出现了一群老板；一当老板就带来了合伙人危机，这种危机的解决方式是各有各的不同。万通的危机解决方式，就叫做以江湖方式进入，以商人方式退出。但这也是很少数，多数民营企业的合伙人之间都在这一危机面前弄得很不开心，甚至是江湖恶斗、互相追杀，今天你把我送进去（监狱），明天我再把你送进去。王石不做老板，这种矛盾没有，万科很早就进入了稳定的状态，不会为这个闹震荡和耗费有限的资源，而选择做老板的人却一定会为合伙人的事分散资源和内部闹“地震”。一旦闹起来，拿捏不好就演变成大问题。我后来也想过，如果当时不做老板，可能也就没这么多事，也不会有分家问题，也不会存在这么多历史遗留问题，要走你一个人走，不走就“赖着”。而一旦成了合伙人，分手时人和资产都得分了，那公司资源就分散了。我们在1995年的时候已经管理资产70多亿，公司经合伙人这么一分，调整后还剩十几个亿；分家后的合伙人们各自几乎又都得从头开始。

当不当老板的第二个差别就是公司的业务取向问题。你选择当老板，你会有“原罪”，于是就容易产生暴利需求。因为要解决危机，就要用一笔大钱，这个大钱怎么来？就得牟取暴利！所以公司就容易有暴利倾向，偏爱豪赌，机会导向，今天抓这个，明天干那个，目的是为了解决自己的危机。因为你这个时候是老板，赚钱的冲动来自于你，危机的恐惧也集于你一身；赚钱的冲动和解决危机的冲动都会导致你这个老板去做铤而走险的事情，追求暴利，不断赌博，比如违规圈钱、行贿腐败、钱权交易；而你若是不选择做老板，这些事就没有，心态平衡了，会少犯许多错误。另外，作为经理人，自己的声名最重要，专业能力、道德品质最重要，挣的钱多少还不是第一重要的；风险小、能挣钱、专业强、道德好，这才是第一位的。

第三个差别，就叫做价值观不同，万科坚持阳光下的价值观，王石把它叫做“阳光下创造财富”。所以万科一直讲“不行贿”。王石的确不行贿，为什么？他不是老板应该是原因之一。通常经理人主动行贿的的确很少，都是老板行贿。由于经理人本身不追求暴利，他就没有必要为了不是自己的事，去做那么多冒险的事。王石个人对利益的获取冲动不是很大，因为他自己本身也决定取名不取利，所以他个人的收入一直都很低，而万科员工的收入很长一段时间也比较低。这些都有利于他形成一套正确的价值观，就是阳光的价值观，不去行贿，合理规避风险。所以，万科才会明确规定超过25%利润的项目不做。

最后，还得讲到他的治理结构。由于他不做老板，他是经理人，他就一定会有一个董事会，而且一定形成经理人文化，而不是股东文化；所以万科在早期的时候，股东的文化比较弱，经理人文化比较强。最近五六年快速成长以后，他在市场上不断地融资，给股东创造价值，股东文化有了一个比较好的改进和很大的提升。万科一直就是一个透明的、专业的和公开上市的公司，它的治理结构一直都比较好。中国的早期创业者，大多忽视公司治理结构，自己成为老板，自己的钱跟公司的钱、股东的钱不分，家里的事和公司的事不分，为所欲为，缺少股东约束，自己又当股东又当经理，自己监督不了自己。所谓治理结构，就是指公司内部的权力架构以及运作规则，好的治理结构应该是每个人都有有限的授权、有限的责任边界、有限的空间。完全的私人老板，很容易权力设定没有边界，百分之百地为所欲为。所以王石选择不当老板以后，他就必然是董事会和股东管理下的经理之一，受到监管制约：他既受公司股东会和董事会、监事会的制约，又受外部的证监会、监管部门、资本市场的制约，他已经被制约了23年。万科的治理结构一直非常好，王石没法儿不成为一个好人，也没法儿不办成一个好公司。如果他选择了当老板，我相信他的治理结构不会像今天这么好。

所以，在研究王石时我发现他很大的一个特点就是在创业当中没有选择做老板，这跟所有的创业者都不一样。这导致了他今天能够资源集中、有一个很好的经理人文化、有一个很好的价值观、有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长，从而超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。

一招鲜，吃遍天 

很多时候，人们关注万科，是因为万科的专业化。万科由多元化转到房地产这个专业化，大家都看明白了。我现在最关注的是在房地产领域里，它怎么再专业化？因为仅就房地产业来说，能做的事实际上也非常之多。万科能够走向专业化（这也是王石最重要的一个决定），这个战略决策十几年坚持下来，使万科能够走到今天，而且成为一个最具代表性的行业老大。不仅如此，他已开始向全球住宅公司第一的高峰冲刺。那么，王石的房地产专业化究竟是怎么做的呢？

万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说，他只做房地产，而不做别的。这是万科的初级阶段的专业化，这个专业化跟我们早期做房地产是一样的，比如说地域选择混乱的问题。万科在这个阶段去过北海，去过营口、乌鲁木齐，地域上毫无章法，哪儿有个熟人、公司有个朋友，就去哪儿做。另外，从产品上看也是混乱的：写字楼、住宅、酒店、工业厂房什么都做。虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化，但是在房地产领域里实际上它是多元化的，不仅什么房子都做，而且什么方式都做，有卖的，有租的，像天津假日酒店，先弄个酒店，弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看，在很多地方只是热闹了一场，也不挣钱：北海没挣钱，营口不挣钱，在天津做了好多年根本不挣钱，在乌鲁木齐也失败了。这个时期是万科在初级阶段的专业化，实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做的是一个专业化的选择，但是他们的经验还是不够的，结果就变成房地产领域的多元化，实际就是大行业的专业化加房地产业内的一种多元化。

第二个阶段的专业化，是从1998年以后开始的。从那以后，万科把住宅以外的产品都放弃了，把产品进一步集中到住宅开发上，同时在地区上也更加明确，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六七年的努力，万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在，万科开始加速了，它开始了专业化道路上的第三步，那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化。再有两年，万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它更快速的发展，这一专业化的努力，保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升，它现在的产业化和精细化的耕耘，足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、市值和产品的量在亚洲都已经当之无愧是第一，我相信在三年之内，它可以做到全球第一，甚至进入世界500强。

万科由多元化向房地产专业化转变，再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，使自己成为简单的住宅公司，最终再向精细化和产业化冲刺，每一阶段的进步都非常清晰，给人印象十分深刻。在第一阶段，应该说它的绩效也是一般般；第二阶段持续了大约9~10年，净资产收益率在9%或10%左右；到2004年以后，净资产收益率每年都在14%~15%，且一直往上走。所以从专业化这个角度来看，万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。

王石本人在这个过程中始终扮演着决定性的角色。在第一阶段，他还是一个直接的决策者和实际的操作者，他那个时候还是经理；在第二阶段，他也是一个非常尽心的推动者和领导者；而到了第三个阶段，基本上是专业团队当主角，他总是支持和肯定，算是一个指导者或教练员。

王石对万科专业化的最大的贡献，主要有三个方面。第一就是带出了一个经理人的团队，然后在第三阶段将这个专业化使命完全交由经理人来承担，而不是自己亲自去做。万科经理人的专业化程度是非常高的。王石做了这么多年，他自己带出了一个经理人团队，然后让经理人团队完成了精细化和产业化的未来，这一点非常重要，他在专业化当中起到一个总设计师的作用。

第二就是他构建了一个非常好的制度文化，万科所有的制度和资源的安排，都是在王石主导下来进行的。比如说万科现在的人力资源系统，包括万科对外的开放、治理结构、经理人的培训，这套制度是支撑万科快速增长的关键所在，所以，在制度层面上，对于架构一个现代公司制度，王石是最起决定性作用的力量。他选择了做经理，直接就捣鼓（设计）他这个制度，并长期完善它。我们则花了很多时间在原罪问题上，先耗费四五年时间把这个“屁股”给擦干净，然后再学好，回过头来再培养经理人，这中间耽误掉好多时间；而王石不用花这些时间，他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由于万科很早上市，再加上地理位置离香港比较近，他们借鉴了香港、日本的一些管理方法，少走了不少弯路。所以我觉得在专业化领域，王石的贡献就是建立了一个很好的公司制度体系来支撑他的专业化，包括人力系统，也包括客户系统。

万科的发展过程中，王石一直在讲专业化，他到处讲，使公司形成了一套专业化的价值观。相对于多元化的加法，他是在做减法，然后将专业化讲到所有新兴企业，讲到整个全中国。作为形象代言人，他扮演得非常好，而且万科自己也率先坚持这么做，用业绩证明了专业化的成功。王石以他个人的魅力和影响力使专业化成为房地产行业成功的同义语。

大公有私

王石的性格品质也很有意思，其中有一个特点叫大公有私。王石在讲兼济天下、讲社会责任时，也不避讳个人的需要，他非常坦荡和磊落，这跟很多人不一样。他从不装“大尾巴狼”，并不是讲公德就不讲私利，他是大公有私。他很明确地说：我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，比如工资奖金，比如正常该消费的就得消费。

我记得有一次碰到一个记者，他问王石：你老去爬山，为什么不把那钱省下来办个希望小学？他说你这个就不对，我有我的正常消费需要，我做公益是有公益的需要，我有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做，我不能说我的收入全部都只做这一件事情。所以他不避讳个人的需要。我觉得他这个人很坦率，可以叫做大公有私。他该公的事情就公，通过为股东创造价值，为社会服务，为公众利益去做公益，推动社会的进步，同时也提升个人的价值、满足个人的成就感、扩大自己的活动空间。他不像有些人，讲公益就忌讳个人消费，谋私利就不讲公益，而他的大公有私，完全能够把两件事情统一在一起。正像他办万科，万科所有涉及公众利益的事情，他都做得很好，这同时也成就了他个人，借用伟人的一个句式，公字当头，私也就在其中了，这才是最高尚、最真实、最可效仿的情操。在“名利”的取舍上，他取名，像他自己讲的，他有表现欲，有虚荣心，这就是他的坦率和真实。他说他偏不取利，把私利往后放，这是很可爱的一面。正因为这样，所以你觉得他很真实、很自信，超级自信。事实上，我们在社会当中也是这样的，大公有私，大私有公，这两件事情本身是统一的，所以古人说：“非以其无私邪？故能成其私。”往往越是兼济天下，最后就越成就你个人。你为人们谋幸福，人们说你是大救星，这两件事不就统一了吗？谋幸福是你“大公”，成为“救星”让你有成就感，因为人家的吹捧，从而成就了你的大私。所以公与私是互相促进、互为因果的。我觉得王石在这方面统一得非常好。大公有私，他是大公居前，但小私也不放弃，最终以大公的追求完成了小私的满足。

王石2006年工资、奖金加股票期权总共收入了3000多万，这好像是私，但这只是小私，因为它的前提是大公。所谓大公就是说万科2006年营业额超过了200亿，利润超过20亿，股票的市值到了七八百亿，这些公的事都办完了，该私的事也得私。若该要的还不要，天天装孙子，王石可不是这种人，所以他的性格很真实。
王石特别能严于律己。比如钱财之事，他的很多钱财是秘书管的，每笔钱怎么用，包括他姐姐、他家里怎么分配这些钱，都是由秘书严格控制，而且是透明的，每年都要审计的。在中国，不要说创业者，就是一般经理人都做不到这种律己。他是由创业者变成经理人的，本身就克服了自己对金钱的贪欲；同时，作为经理人，他又把自己完全置于制度的监督之下。人能够在金钱上自律非常不容易，一般的人做不到。多数人一创业就要当老板，一当老板就把公司里的账都弄得不清不楚。所以王石能够做到这一点是非常难能可贵的。

王石在参加登山和户外活动时，钱都是自己出的，当然朋友和赞助商也出过一部分；像在进行穿越北极、南极之类的活动时，他甚至在为别人往里搭自己的钱。有一次“好日子”烟厂赞助了一个去南极的活动，他们把钱付给一家探险服务公司以后，打算让俄罗斯的飞机来接送人员和物资，结果没想到那个探险公司破产了，钱打水漂了。结果赞助商被搁那儿了，进退两难，要想继续这个项目，还得再拿钱租飞机。王石当时跟赞助商说：“因为我们还是要去，能不能先请你们把剩下的钱付了，如果那个预付款追不回来，我个人赔你，就是我拿我的钱赔你，这样保证你不损失。”最后那个钱的确没弄回来，王石个人把一百多万赔给了赞助方。实际上这次去南极，也不是他一个人的事，有一帮人参加呢。他在金钱上从来都是非常透明的，从不多花公司的一分钱，平时用自己的卡先刷，为公司办事也先垫个人的钱，然后再回去报账，跟公司把账算得清清楚楚。

王石把这几年拍广告挣的所有钱全部捐掉了，自己一分没有拿。他拍的第一个广告是摩托罗拉的，对方给了250万，当时他说要捐。有一天他从白塔寺附近打电话给我，叫我过去吃涮羊肉。我去了以后，看见他和一帮登山协会的人在一起，吃喝完了之后，把桌子撤了，他们拿出两张纸来，然后王石在上面签字，接着就把250万的支票给人家了。这时我才明白，原来吃这顿饭是为了捐钱。这些年他把工资收入以外的所有广告和代言的收入全都捐掉了，但他并没有把这些事天天挂在嘴边上，他早就开始投身社会公益事业了，因为他长期自律惯了，他不爱钱，就都这么处理了。王石在创业的前17年，平均每年挣钱不到10万；当他在捐出第一笔250万广告收入的时候，他的年工资才30万。他突然有了250万的钱，却一分没留，全都捐了，可见其超然境界。他在金钱上的自律是超越常人的。

王石在户外活动中也非常自律，体现了他管理自己的能力。自律就是管理自己，不是领导别人。比如我们去爬太白山，他背的包很沉，他却还会照顾着我一点。当时我拎过他的背包，问他怎么这么沉，他告诉我里面装的是砖头。他坚持更多负重，要用这种方法训练自己。没人要求他这样，但他一直背砖头，在背砖的情况下保持特定的行走速度，借此“管理”自己的精神和毅力，以便今后爬山的时候不懈怠。我们穿越大戈壁的时候，他也要往包里塞东西，进行有意识的负重练习。他从不放松对自己的管理。有一次我跟王石在哈巴雪山，我们都出去玩，想勾引他，找他出来聊会儿天，他就是不出来，不给大家面子，到点儿了就进帐篷，进去了就不出来，他要保持能量。而其他的人一听说出来热闹热闹，没一个不出来的。在平时走路的时候他也尽量不喝水，他要控制自己的身体对水的需求量，保证以后爬山的时候能够对付缺水的环境。

王石的这种严格自律、管理自己的能力，印证了一点：伟大在于管理自己，不是领导别人。所以我们要做一个好公司，每一个领导人最重要的也是管理自己，不是领导别人。你把自己管好了，以身作则，身教自己、言传他人，事业就一定能够成功。

君子三态

王石的个性很符合孔子倡导的君子标准，叫君子三态：“望之俨然，即之也温，听其言也厉。”“俨然”是指伟岸高大的样子，就是看上去很一本正经，很严厉；“即之也温”，指的是跟他打交道后发现他挺好，很有人性，也很通情达理；“听其言也厉”，意味着说话都说到点子上，很有力量，而且不能够违背。我一直觉得王石这个人是有情有义的真君子。他就是过去古人讲的“畏友”，畏就是害怕的意思，畏友就是道义相砥，两个人在一起并不完全是说好话，不是那种你顺从我、我顺从你的酒肉朋友。很多人看见王石一开始会觉得很惧怕他，他的经历又很传奇，人们心理上就比较敬畏，加上他56岁这个年龄，一般年轻人见他马上会有一种压力，这便是望之俨然；实际上你若经常跟他在一起，他又有非常人性的一面，他也是一个很淳厚的人，而且很仗义。

假如说你有一个朋友，或者是发小，犯了事要逃跑，有一天，他突然跑到你这儿来要钱，你这时给还是不给呢？有很多真君子说：不能给，你给的话就是帮助他逃跑，就犯法了。所以，多数人都不会给他，或者给了又不敢说；只有少数二杆子，意气用事，明目张胆地给，而且帮助逃跑。但是这件事情搁在王石身上，他处理得就非常有艺术，既不犯法，又有人情味：他给了，但同时又提醒并反复教育这个人去自首，然后告诉他这个钱是让他在去自首的路上用的，但是他必须答应一定要去自首。所以这个人被抓了以后，公安局审讯时把王石也找了来，问他：“钱是不是你给的？”王石说：“是我给的，但是我让他去自首，你不能让他路上连吃饭的钱都没有吧！”公安又问嫌疑犯，那人也说是王石反复劝他去自首。王石把人性和原则结合得很好，真艺术，太了不起了。

好多年前，还有一件事也挺让我感动。我们曾经有一个项目，原来叫“理想世界”，现在叫“新城国际”。当时处于经济周期的低潮，我们在资金上遇到些困难，王石听我讲起后，就帮我分析，认为找中海公司比较靠谱，合作的可能性比较大。然后他主动帮我联系到中海的董事长孙文杰，打听到孙有一天是在北京。王石那天刚好要去湖南，但他为了这个事情专门改了机票和航程，在北京停了几个小时，陪我和孙文杰在酒店里谈了一个多小时，然后第二天早上四点多起来赶到机场飞赴湖南。他一不是为了要佣金，二不是为了给万科争好处，他就是出于本性，一种君子的本性。他答应你的事儿他就是会这样做，而且他主动帮你联系人，他会把这件事做好，这就是他的人性。他很乐意跟人沟通，他身边老有一些很好玩的老老小小的朋友，这是他人性中率性的一面，但是他和你争论的时候是真不给面子的。我印象最深的是，有一次我们正好在阿拉善，那天晚上还有老胡（建业住宅集团董事长胡葆森），我们三个从晚上十点多说到早上四点，讨论公司战略问题，他不同意我的说法，我们几乎要争起来，他就是不停地说，而且绝不随声附和，我非常佩服。很多时候，作为一个朋友，他觉得你不对的时候，他会非常认真地跟你谈，谈的时候还非常严厉，不给你面子。他无私，所以说话绝不拐弯抹角。2006年我们做纽约世贸的中国中心项目时，开始他就是不同意，“不行，想不明白！”但是在遇到危机的最后那几天，在我们很着急要做决定的时候，他说：“一定要做，必须做，我支持你，需要我做什么我一定帮你。”这就是君子啊，批评你的时候，跟你争论的时候不给面子，但是到支持你的时候，他完全是无私的，所以在纽约这件事上我也挺感动。又比如我们引进泰达这件事上，因为当时公司内部有很多人有不同意见，我实在想不明白的时候就去问他，他说这是好事，一定要做，他还可以帮我，而且指导我怎么样去做工作。我觉得这个事情很反映他的个性，就是君子之态，在企业界有君子之态非常不容易。

永远做自己的管理者

我觉得王石非常勤奋，勤奋到什么地步，去看看他博客就知道！每天不管多累，他都要上博客弄两句话贴上。有一次我们去滑雪，累得腰酸腿疼，摔得都没形了，倒下就睡着了，可他还在那儿上网，非常勤奋。我们在外面玩的时候，大家都出去喝酒聊天，他会不理你，把自己关在屋里，在网上弄博客。王石是一个吃苦耐劳的人，大家都认为他不做事，实际上我觉得他做的事情是最多的。一个董事长能够驾驭几百亿的一个企业，他一定要站在最前头，他只有看到非常大的、广阔的世界，才能把这个企业的方向找准，所以他是在前面迎风走路的；他要应对这个社会最复杂的课题，所以他每天都在追逐时代的脚步。他对公司的思考和对公司的一些细腻的观察都时常启发和打动着我，比如他飞到纽约，在哈佛跟那儿的研究人员和学生对话，又在那里招揽人才。这些工作往往媒体和公司有些人并不太了解，但是作为一个董事长，他做得尽职尽心，而且很耐心。当然，他也在工作中享受着快乐。4月9日他从哈佛出来之后，给我发短信说：“哈佛讲演之后，一位留学生的评价很受用：透出世俗化的正直，不同于官场宣扬的道德、学者的清高。这种正直是经历生活种种诱惑的结果。”我跟王石的秘书周慧对过他的时间表，才知道他其实很勤劳，天天飞来飞去的。所以他既勤奋，又耐劳，多累都不在乎。关键还要耐得住劳，就是不断地劳。王石的勤奋就是耐劳，而且还无怨无悔。

王石不是理论很系统的人，但他是经验和直觉非常好的人。经验和直觉之所以非常好，主要是因为他的价值观很好，他的心态也很好，同样经历过的事情，放在他的价值观下检视，得出的判断跟别人不一样。比如说企业跟政府的关系通常很难处理，房地产商跟政府、跟社会的矛盾很多，但他拿捏得很好。万科的首席研究员几乎天天帮政府做研究；万科的公众形象非常好，他做大众住宅，也做打工的外来民工的住宅，他拿捏的一些政策的火候和关键时候的表态非常恰如其分。但这些东西是经验和直觉，并不是理论指导出来的，在处理这么复杂的事情时，他是我认识的人中能够凭经验和直觉将分寸把握得最准的企业家。正因如此，万通的很多事情，我愿意去听听他的意见，用这种方法，保证我们这些年在很多大的决策上不至于走太多的弯路。他的经验和直觉，他直接坦率的表达方式，令万科这几年在一些重大关键问题上把握得非常到位。

王石善于学习。互联网兴起的时候，我们都有点蒙，于是我和王石去美国硅谷考察。回来之后，他发狠说弄不懂互联网他就辞职，还让我找王功权来一起切磋，几年后，果然他把万科搬到了网上，他自己也成了超级网虫。王石起初写作是不太行的，但他勤奋，坚持天天写，现在写作已经成了他的一个强项，写书也不在话下。他看的书很多，走到哪都不停地阅读。他到北京，我们经常会找一些不同专业的人来聊天，用这种方法来吸收大量的知识，也会帮助他把经验的东西做一个更好的总结和表达，所以他的书《道路与梦想》受到读者的热烈欢迎。作为这一代的成功企业家，王石完成了由创业者到经理人、由经理人到企业家、由企业家到社会活动家的一个完整的发展过程，是非常成功的。一般看来，经理人有可能成为企业家，也有可能成不了企业家。有一些经理人就不是企业家，因为企业家要求有创新能力，有领导力，能够带动组织，不断地迎接挑战；而一般的经理人只是运行与管理。王石由创业者变成一个经理人，定位是个普通经理人，但是在经理人里头他又变成了企业家，却不是一般的企业家。现在从企业家这个角色，他又升华，成了社会活动家，更确切点儿讲是社会企业家，也就是说他承担起更多的社会责任，要为社会公益和社会进步做出更大的贡献。所以我老跟他开玩笑说：“再往下发展，基本上只有一个前途，那就是贴墙上了。”所谓贴墙上就是说成“神”了，没有缺点了。比如说毛主席是贴墙上的人，人一伟大就贴墙上，是完美崇高的象征。王石是企业领袖中接近完美的一个典型。在他的个人生活方面，也可以说他拥有一个丰富的人生：他的个人生活很自由，也很自在，业余时间参加大量登山和户外活动，他挑战极限运动，曾经以企业家身份创造攀登珠穆朗玛峰中国最年长者纪录。另外，他在公益事业方面也很成功，在这方面的影响力越来越大。所以万科是一个非常值得研究的民营企业，虽然他的大股东是国企，但是他整个的创业历程跟民营企业是一样的。更重要的是，如同我先前讲过的，王石的成功还没有到头，他还有空间：首先，他的企业会做成全球最大的住宅公司；其次，他一定会成为中国最有社会影响的企业家，承担更多的社会责任。虽然他在2006年的企业领袖排行里面已经排到了第一，但是考虑到社会对他的期待以及他自己的经历，我想他应该付出更多，还能够做得更好。我提出学习万科好榜样，既是鞭策自己，也应该是对万科和王石的激励。

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• 如果你想人生多彩多姿，就试着学所有有兴趣的事
• 感觉迷失时不是你迷路了，而是找到正途前的必然之路
• 对志向的渴望可以引领我们完成引以为傲的成就
• 审视自己的内心是最好的投资
• 愿望未能实现时，好好仔细思考什么是自己真的要的
• 能力+热情+努力+坚持=成功。

第一条，确实如此，兴趣真是个好东西
第二条，正在经历
第三条，需求是一切的源泉
第四条，太深，不懂
第五条，暂时没感触
第六条，成功创业的基本要求

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前段时间有一则“分贝网CEO因办裸聊网站被捕”的消息，这并不奇怪，“黄，赌，毒”任何时候都是一个足以使人疯狂的诱惑，尤其在正规通道越来越难以为继，越来越需要“心智体美劳”全面发展的时候。

在任何一个全分类浏览文章的网站中，阅读排名靠前的肯定是关乎“性”，“暴乱”，“愤青”等之类的文章，这是人们潜在的超级感性的一面；

探究任何一个存续时间很长的大公司背后，并不是因为他们一直在提供超级感性的东西，而是因为他们一直在努力为顾客提供“超级理性”的东西。

这样，我们将一个事物从诞生到成长过程中，人们感性与理性的变化趋势与效率之间的关系绘制如图：

商业世界的效率在最初都是发迹于感性，当最初的感性退却，进入平淡期，而后是理性的方面。这个模型可以解释很多现象：

比如，呼啦圈的全民热----进入平淡期---只有少数坚持锻炼的人还在呼啦圈；

比如博客的兴起，全民皆博-----渐渐的进入平淡期，更多的人转向更容易的微博-----只有很少的人还在坚持的人写博客；

比如现在很火的微博-----慢慢的只要有最新的，更容易的事物出现，他也会衰退-----剩下一些微博的铁杆粉丝。

比如现在很火的阿凡达-----慢慢最初的热情退却-----只剩下一些超级理性的忠实粉丝。

这给创业者的启示是什么？

1. 如果你的创业起于满足人们一个简单的感性方面的诉求，那么相对容易的多；
2. 必须坚持持续的理性引导用户，因为感性的那部分最终是会“离你而去”；
3. 明白这个变化规律，做好及时应变。

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